پیام ما /صادق سپندارند- چند روز بعد از پایان جنگ دوازده‌روزه ایران و اسرائیل، موجی غریب و تلخ در بسیاری از شرکت‌ها و استارتاپ‌های ایرانی به راه افتاد: اخراج نیروی انسانی. این عبارت حالا برای هزاران خانواده ایرانی معنایی عمیق‌تر پیدا کرده است. کافی است در هر جمعی از مدیران یا کارکنان فناوری باشید تا سیلی از داستان‌ها و نگرانی‌ها را بشنوید؛ نه‌فقط درباره کسانی که کارشان را از دست دادند، بلکه درباره مدیرانی که با اضطراب تصمیم‌های بزرگ روبه‌رو شده‌اند.
اما واقعا ریشه و ابعاد این تعدیل‌ها چیست؟ و مهمتر: آیا این موج صرفا یک واکنش اقتصادی است، یا فراتر از حساب‌وکتاب‌های سرد مالی، باید ردپای مسؤولیت اخلاقی و اجتماعی را هم در آن جست؟
در ادبیات مدیریت منابع انسانی گفته می‌شود اگر تعدیل نیرو بین ۵ تا ۱۰ درصد باشد، می‌توان آن را نوعی بازآرایی برای بهبود کارایی دانست. اما وقتی یک شرکت، ناگهان ۴۰ یا حتی ۶۰ درصد نیروهایش را کاهش می‌دهد، این فقط یک عدد یا تصمیم نیست؛ نشانه یک شوک عمیق و ناتوانی در تحمل بحران است.
از زاویه استراتژی، هر بنگاهی، به‌ویژه شرکت‌های نوپای ایرانی، معمولا منابع محدودی دارد و هر بحران، مثل جنگ یا بی‌ثباتی سیاسی، مثل آتشی بر انبار کاه نقدینگی آن‌ها می‌افتد. بخش بزرگی از این شرکت‌ها روی مدل‌های رشد سریع یا جذب سرمایه بیرونی شرط بسته بودند و جنگ دوازده‌روزه ناگهان همه قواعد بازی را به‌هم ریخت: درآمدها یک‌شبه پایین آمد، ارتباطات بین‌المللی مختل شد و بسیاری از مشتریان بلاتکلیف ماندند.
در چنین فضایی، ترس از آینده ناامن باعث شد مدیران فورا سراغ کوتاه‌ترین و شاید تنها راه ممکن برای بقای سازمان بروند: کم‌کردن نیرو. این تصمیم، هرچند تلخ، اغلب با این منطق دفاع می‌شود که اگر سازمان بماند، شاید بعدا امکان بازیابی و استخدام دوباره فراهم شود. اما آیا واقعا همیشه چنین است؟
نگاهی به روایت‌های واقعی استارتاپ‌های ایرانی نشان می‌دهد بعضی شرکت‌ها، مثل علی‌بابا، در این شوک بزرگ دست به تعدیلی گسترده زدند. گفته می‌شود حدود ۵۰۰ نفر یعنی نزدیک به ۴۵ درصد کل کارکنان یک‌باره از این شرکت جدا شدند. همین وضعیت را در شرکت‌هایی مثل کارنامه یا حتی در مطبوعات و رسانه‌های کشور هم می‌بینیم؛ خبرنگاران زیادی بعد از آتش‌بس بدون توضیح قانع‌کننده‌ای شغلشان را از دست دادند.
چه شد که چنین شد؟ آیا چاره‌ای نبود؟ اگر صادق باشیم، باید گفت برخی از این تعدیل‌ها ناشی از تصمیمات پیشین مدیران در حوزه ریسک‌پذیری و سرمایه‌گذاری در بخش‌هایی بود که تاب‌آوری کمتری داشتند. مثلا سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در بورس، املاک یا طرح‌هایی که نقدشوندگی پایین داشت، حالا شرکت را در روز مبادا بی‌پناه گذاشت. اما بخشی هم اجتناب‌ناپذیر بود: شرکتی که درآمدش طی چند روز به یک‌چهارم برسد، مگر چند ماه می‌تواند حقوق کامل بدهد؟
در همین حال، نمی‌توان چشم بر رفتارهایی بست که کمتر عادلانه به‌نظر می‌رسد. اخراج ناگهانی بدون گفت‌وگو، بدون تلاش جدی برای جابه‌جایی شغلی یا حتی با وعده بازگشت مشروط و حقوق پایین‌تر، همه و همه سؤالات جدی درباره انصاف و شأن سرمایه انسانی یک شرکت ایجاد می‌کند.
تصور نکنیم این وضعیت فقط مختص ایران است. هر جا که بحران جدی رخ می‌دهد، از پاندمی کرونا در جهان غرب تا جنگ غزه برای شرکت‌های فناوری اسرائیل، موج تعدیل نیرو کم‌وبیش تکرار می‌شود. گزارش‌های رسمی نشان می‌دهد در سال ۲۰۲۴ بیش از ۱۰۰ هزار شغل فقط در حوزه فناوری جهان از بین رفت. در اسرائیل، بعد از آغاز جنگ غزه، شرکت‌های بزرگی مثل اینتل پروژه‌های کلان را تعلیق کردند و بسیاری از استارتاپ‌ها بین ۵ تا ۱۰ درصد از نیروهایشان را کنار گذاشتند.
بااین‌حال، تفاوت مهمی اینجاست: در کشورهای توسعه‌یافته، تقریبا همیشه همراه با تعدیل نیرو، بسته‌های حمایتی و جبرانی قابل‌توجهی از تمدید بیمه تا آموزش و معرفی شغلی ارائه می‌شود. شرکت‌ها حتی گاهی تیم‌های «آمادگی روانی» برای تعدیل‌شدگان می‌سازند، یا مدیران ارشد دستمزدشان را داوطلبانه کاهش می‌دهند تا اثر روانی بحران را کم کنند. اما در فضای کسب‌وکار ایران، محدودیت منابع، موانع قانونی و نبود سیاست‌های حمایتی جدی این شکاف را عمیق‌تر می‌کند.
در نهایت، چیزی که همیشه مرا به‌عنوان یک استراتژیست درگیر می‌کند، این است که بحران، میزان بلوغ و تعهد اخلاقی مدیران را بهتر از هر زمان دیگری نشان می‌دهد. شاید تعدیل نیرو در بسیاری از موارد اجتناب‌ناپذیر باشد. اما پرسش اینجاست که چگونه و با چه کیفیتی انجام می‌شود؟
مدیران بزرگ کسانی‌اند که حتی در روزهای سخت، با کارکنان خود شفاف و صادق‌اند. به‌جای پنهان‌کاری، دست‌کم دلایل بحران و محدودیت‌ها را توضیح می‌دهند، کارکنان را در مسیر راه‌حل‌ها سهیم و هرچقدر می‌توانند برای مهار آسیب‌های اقتصادی و روانی تلاش می‌کنند. شفافیت، همدلی و حتی یک تماس ساده برای خداحافظی انسانی می‌تواند تصویر مدیریت را نزد کارکنان برای همیشه متحول کند.
در فضای اجتماعی امروز ایران، اخراج‌های گسترده به‌معنای واقعی کلمه می‌تواند سرمایه اجتماعی و حتی اعتبار برند را تخریب کند. کافی است سرکی به شبکه‌های اجتماعی بکشید تا ببینید هر تعدیل پرشمار، موجی از ناامیدی، عصبانیت و بی‌اعتمادی ایجاد کرده است. اینجاست که اخلاق حرفه‌ای از یک توصیه لوکس به یک الزام استراتژیک بدل می‌شود.
اگر از من بپرسید، سازمان‌ها و مدیران ایرانی حالا بیش از هر زمانی باید به مدل‌های تاب‌آوری بومی، مدیریت مشارکتی و نگاه انسانی به نیروی کار رو بیاورند. می‌دانم فشار بحران بی‌سابقه است؛ اما حرکت کور و سریع به‌سمت تعدیل‌های انبوه، آینده شرکت‌ها را نابود می‌کند. شاید لازم باشد پیش از هر تعدیل، همه گزینه‌های دیگر را واقعا بررسی کنیم: کاهش ساعات کاری، پروژه‌های جانبی، مذاکره با سهامداران، یا حتی کمک‌گرفتن از جامعه حرفه‌ای برای خلق راه‌حل‌های خلاقانه.
در پایان این مسیر، چیزی که می‌ماند تصویر سازمان و مدیر در ذهن سرمایه انسانی است. آیا کارکنان حس می‌کنند بخشی از خانواده شرکت بودند و تا لحظه آخر ارزشمند بوده‌اند؟ یا تنها به چشم اعداد در صورت‌های مالی دیده شده‌اند؟ آینده کسب‌وکارهای ایرانی وابسته به این پاسخ است.
آن‌چه فردا درباره این دوران می‌نویسند، فقط به آمار اخراج‌ها مربوط نیست؛ بلکه به نوع مواجهه مدیران با کارمندان، شفافیت، انصاف و همدلی آن‌ها در روزهای سخت گره خورده است. اینجاست که تاریخ قضاوت می‌کند: چه کسی سازمانش را صرفا از بحران عبور داد و چه کسی سرمایه انسانی‌اش را با خود به آینده برد؟
باید به سرمایه انسانی نه‌فقط به‌عنوان هزینه، بلکه به‌عنوان موتور آینده و شریک اصلی موفقیت احترام گذاشت.
بحران‌ها می‌آیند و می‌روند، اما مسؤولیت مدیران و تصمیم‌گیران همیشه باقی می‌ماند. بحران دوازده‌روزه و تعدیل‌های پس‌ازآن، یک آزمایش بزرگ برای بلوغ حرفه‌ای و اخلاقی اکوسیستم فناوری ایران بود و هنوز هم است. باید یاد بگیریم که حتی در سخت‌ترین روزها، می‌شود و باید به سرمایه انسانی نه‌فقط به‌عنوان هزینه، بلکه به‌عنوان موتور آینده و شریک اصلی موفقیت احترام گذاشت.
