کتاب: بالادست
نویسنده: دن هیث
مترجم: میثم کاشی پور
ناشر: آریانا قلم
سال: ۱۴۰۲
پیش از مطالعه کتاب بالادست این روایت علی وفا کمالیان استاد کمیاب منابع انسانی کشور، نظرم را جلب کرد که چنین کتابی را بخوانم. یادآوری که کم و بیش از عمق و محتوای کتاب بالادست حکایت دارد که می گوید: «زمانی که مهندس بودم، بالادست و پایین دست، خیلی معانیِ عمیقی داشت و راستش نگرشی هم در من شکل داده بود.
مثلا عمده‌ی هزینه‌ی سد را بالادستی‌ها می دادند، اما عمده‌ی استفاده را پایین دستی‌ها می‌بردند و هیچ وقت هم این بهتر نمی شد: ظاهرا نابرابریِ دائمی!
و من همیشه گمان می بردم آن زاده‌ی پایین دست، اگر چند کیلومتر بالاتر دنیا آمده بود، کلا زندگی و دنیایش تغییر می کرد و یا اگر سازه‌ی سد کمی جابجا می شد، سرنوشت‌ها تغییر می‌کرد.
وقتی کتاب بالادست به دستم رسید، انگار پرت شدم به آن دوران و تقریبا تمام کتاب را با این فکر در ذهن خواندم. اما کتاب بالادست دن هیث، فراتر از آن بود. کتاب مسئله و علت‌هایی که جذبِ معلول می شویم به جای عامل را طبقه‌بندی و کمک می‌کند بفهمیم چه می کنیم و چه رخ می دهد.
مقاله‌ای کتاب، متعلق به جامعه‌ی آمریکاست و کماکان می‌توان با آنها ارتباط برقرار کرد. این یعنی نگاه به معلول، مختص ما نیست. جمله‌های پرمعنا کم ندارد. من این یکی را دوست داشتم که به مضمون می گوید “زرق و برق مالِ جایی است که تنها مسئله‌های پایین‌دستی حل می‌شوند.”
روزی باید از شوقِ کاذبِ حلِ مسئله‌های پایین‌دستی، فاصله بگیریم و به درمان‌های عمیق و جدی بپردازیم، چه در حوزه فردی، چه سازمانی و چه اجتماعی. این کار مثل سدسازی، نیازمند پیاده‌روی و عبور از کوه و موانعی است بر سرِ راه که در این پیمایش باید چشم باز بود، هوشمندانه نگریست و مشکلِ واقعا بالادستی را یافت.»
یکی از هوشمندانه ترین جملاتی که در فیلم «درخواست نهایی» جی. سی. چاندور شنیده‌ایم این بود که شخصیت اول فیلم، در بخشی از فیلم به کارکنانش می گوید: «می دانید چرا من در صندلی مدیریت نشسته‌ام و بیشتر از همه حقوق می گیرم؟ برای آن است که بدانم یک هفته، یکماه و یکسال بعد چه اتفاقاتی ممکن است برای این بنگاه بیفتد. همین، و نه بیشتر.»
استاد می گوید »کتابِ “بالادست” کتاب خوبی است. اگر نقشی استراتژیک دارید، یا اگر دائم با مسئله‌های تکراری مواجه می شوید، این کتاب کمک بزرگی به شما خواهد کرد.»
ارشمیدوس اندیشمند یونانی می گوید: «تکیه گاه و اهرمی به من بدهید که به اندازه کافی بلند باشد و من جهان را جابجا خواهم کرد.» این نقل قول برای رهبران تغییر نشانه آن است که چقدر موفقیت انسان ها، وابسته به آن اهرم و تکیه گاهی است که ارشمیدوس به آن اشاره کرده است.
یکی از هوشمندانه ترین جملاتی که در فیلم «درخواست نهایی» جی. سی. چاندور شنیده‌ایم این بود که شخصیت اول فیلم، در بخشی از فیلم به کارکنانش می گوید: «می دانید چرا من در صندلی مدیریت نشسته‌ام و بیشتر از همه حقوق می گیرم؟ برای آن است که بدانم یک هفته، یکماه و یکسال بعد چه اتفاقاتی ممکن است برای این بنگاه بیفتد. همین، و نه بیشتر.» بیانی که حاوی درس بزرگی برای مدیران و سیاستمداران امروز ماست.
همین مفهوم با عبارات و تعابیر دیگری در کتاب «بالادست» از سوی ارشمیدوس اندیشمند یونانی آمده که می گوید: «تکیه گاه و اهرمی به من بدهید که به اندازه کافی بلند باشد و من جهان را جابجا خواهم کرد.» این نقل قول برای رهبران تغییر، از آن نقل قول های انگیزشی ست که می تواند نگرش کلان و بلندمدت یک بنگاه اقتصادی یا تشکل اجتماعی و فرهنگی را تبیین کند. اما، درواقع، اگر یکبار دیگر همین نقل قول را بخوانیم، متوجه می شویم چقدر موفقیت انسان ها، وابسته به آن اهرم و تکیه گاهی است که ارشمیدوس به آن اشاره کرده است. چیزی که ارشمیدوس در عمل دارد به مخاطب می گوید این است که «اگر سیستم را به نحوی مهیا کنید که جابجا کردن جهان را برایش راحت کند آنگاه او جهان را جابجا خواهد کرد.»
در واقع این متن به معنای ضرورت داشتن یک نقطه تمرکز و پشتوانه قوی است که بتواند بالادستی به اتفاقات بنگرد و تغییرات بزرگی را در جهان ایجاد کند. این نقطه تمرکز و پشتکار میتواند ایدهها و ارزشهای خاصی باشد که فرد را به سمت تفکر بالادستی و اهداف والا هدایت کند.
دن هیث نویسنده این کتاب در ادامه اش می گوید: هیچ کس این جمله آخری را روی فنجان چاپ نمی کند. چون وقتی پای پیشگیری از مشکلات در سیستم های پیچیده در میان است، دقیقا همین یافته اهرم و تکیه گاه، بخش سخت ماجراست.»
دن هیث کتاب بالادست را با این پرسش شروع می کند که چرا به دنبال خشکاندن ریشه مشکلات نمی رویم و هر بار واکنشی و منفعلانه با مشکلات روبرو می شویم. از همین حیث است که او سه مانع را بر سر راه تفکر بالادستی شناسایی می کند. اول، ندیدن یا تظاهر به ندیدن مشکل است. در اینجا، حتی در صورت اذعان به وجود مشکل، براین باوریم که کاری از دستمان ساخته نیست. دوم اینکه، مشکل را می بینیم اما گمان می کنیم ما مسئول حل آن نیستیم. سوم اینکه، مشکل را می بینیم و می دانیم مشکل ماست، اما آن قدر درگیر روزمرگی ها و مسایل کوچک و بزرگ هستیم که فرصت نمی کنیم حلش کنیم.« (پیشگفتار)
کتاب بالادست اثر دن هیث، نویسنده نام آشنای حوزه مدیریت که پیش از این با کتاب «ایده عالی مستدام» به مخاطبان این حوزه معرفی شده است. یکی از معدود کتاب های حوزه های مدیریت و رفتار سازمانی است که می خواهد تفکر سیستمی را به مخاطب خود آموزش دهد.
دن هیث در کتاب بالادست به این مقوله می پردازد که در بسیاری از اوقات زمانی که با بحران رو به رو می شویم به جای اینکه در بالادست به دنبال علت وقوع مشکلات بگردیم، ذهن و تمرکزمان را درگیر مسائل فرعی و پایین دستی میکنیم. اما مقوله مهم و قابل تامل اینجاست که چرا اقدامی پیشگیرانه انجام نمیدهیم؟
تفکر بالادستی (حل مشکل پیش از آنکه مشکلی رخ دهد) تمامی چیزی است که ریشه این بحران را از بین میبرد. هدف در این کتاب این است که افراد را متقاعد کنیم که باید مقدار انرژی بیشتری را به سمت بالا انتقال دهند و این انرژی می تواند به شکل فردی و سازمانی نیز به سمت بالا منعکس شود. بسیار پیش میآید که در زندگی در چرخه واکنشهای منفعلانه گیر کنیم و مدیریت بحران میکنیم و درگیر مسائل فوری و فوتی میشویم. نکته مهم اینجاست که باید توجهمان را معطوف به پیشگیری از آن ها کنیم. ما وقتی بتوانیم احتمال بروز مشکل را پیش پیش بسنجیم بنابراین، فضای بیشتری برای مانور و حل آن خواهیم داشت. چون در این حالت میتوانیم بیشتر به برنامه ریزی و راهبردهای مناسب حل مساله بپردازیم.
نویسنده کتاب معتقد است که تمرکز هم نقطه قوت و هم نقطه ضعف سازمانهاست. درست است که تخصص گرایی، که در ذات سازمانها وجود دارد کارایی را بالا میبرد اما همزمان جلوی تلاشهایی را هم که در پی یکپارچه سازی و شیوههای نوین هستند میگیرند: شیوه بالادستی.
در حقیقت جمله بالا بیانگر این است که تخصصگرایی در سازمانها باید به گونهای مدیریت شود که از یک سو، بهرهوری و کارایی را افزایش دهد و از سوی دیگر، از تحولات و نوآوری برای پاسخ به مشکلات و چالشها حمایت کند. به عبارت دیگر، باید توازن مناسب بین تخصصگرایی و انعطاف پذیری و تغییرپذیری در سازمان حفظ شود.
در بسیاری از اوقات ممکن است که ما وقت و انرژی محدودی برای حل مشکلات در اختیار داشته باشیم و باید الویتهای خود را بر اساس اهمیت و فوریت تعیین کنیم. اما برخی از پژوهش ها نشان دادهاند که وقتی ما مشکلات کوچک و کم اهمیتتر را نادیده میگیریم، این ممکن است به تدریج به افزایش ابعاد مشکلات و چالشهای بزرگتر منجر شود و این درست جایی است که ممکن است تمرکزمان از بالادست به پایین دست انتقال یابد و این دقیقا چیزی است که در ابتدا این متن هم درمورد آن صحبت کردیم.
بنابراین تصمیم گیرندگان باید متوجه این موضوع باشند که باید توانایی تعیین الویتها را داشته باشند و به هر دو جنبه حل مسائل کوچک و بزرگ، توجه کنند و منطقی این است که بر اساس الویتی که در بالا هم از آن سخن به میان آوردیم ابتدا به مسائل اصلی و مهم توجه کنند اما نباید مسائل کوچک را نادیده بگیریم و آن ها را به تعویق بیاندازیم.
دن هیث در این کتاب به یاد می آورد که موضوع تفکر سیستمی و نگاه پیشگیرانه در کدام از بخش های زندگی ما جاری بود اما ما نسبت به توسعه و تعمیم آن غفلت کرده ایم.
دن هیث می نویسد: «به علت اهمیت تفکر بالادستی، بیش از نیم قرن است که این موضوع دقیقا با همین اصطلاح در کتاب های پزشکی، پرستاری، و نوشته های حوزه سلامت مطرح می شود. تخصص هایی مثل بهداشت عمومی و پزشکی اجتماعی هم دقیقا بر همین اصل تکیه می کنند که برای مهار بسیاری از بیماری ها بهتر است به درمان بالینی اکتفا نشود و ریشه های عوامل بالادستی ای که در شکل گیری بیماری موثرند جنس و جو و کنترل شوند.»
از دیدگاه دن هیث، عوامل بسیاری وجود دارد که مانع تفکر بالادستی است اما کورمشکلی نخستین مانع سر راه تفکر بالادستی است. در واقع ما تا زمانی که مشکلات را نبینیم، طبیعتا نمیتوانیم آن را حل کنیم و این عارضه میتواند با خود انفعال به همراه داشته باشد
دن هیث هم در کتاب بالادست از داستان های این حوزه بسیار کمک گرفته و سعی کرده است به سبک کتاب دیگرش _ ایده عالی مستدام _ با ذکر نمونه های خواندنی و به یادماندنی موضوع تفکر بالادستی را را به حوزه های مختلف، از سلامت مردم گرفته تا رضایت مشتری، بسط دهد و با این کار ذهن خواننده را برای تشخیص بهتر مسئله و جست و جوی موثرتر سرچشمه ها پرورش دهد.(پیشگفتار)
شاید نگاه و تفکر سیستمی عمده ترین مفهوم این کتاب باشد که نویسنده تمایل به کالبدشکافی آن دارد. یکی از حلقه های مفقوده جامعه چندوجهی و پیچیده امروز که چنانچه به فراموشی سپرده شود با مشکلات عدیده ای مواجه می شویم.
اما مهمتر از آن، کورمشکلی است یا فقدان احراز مشکل از سوی بازیگران یک مجموعه. درواقع، توقف یا اختلال یک سیستم و بی توجه ای به این اختلال.
نویسنده در صدد آن است که این فقدان را به مخاطب منتقل کند که در بسیاری از فرایندها و سیستم ها عدم رویت مشکل خود مشکل بزرگی است که به کورمشکلی منتهی خواهد شد.
از دیدگاه نویسنده، عوامل بسیاری هم وجود دارد که مانع تفکر بالادستی هستند اما کورمشکلی نخستین مانع سر راه تفکر بالادستی است در واقع ما تا زمانی که مشکلات را نبینیم، طبیعتا نمیتوانیم حلش کنیم. و این کوری میتواند با خود انفعال به همراه داشته باشد. حتی در مواقعی که در برابر آسیبهای جدی قرار میگیریم برای عزیمت به بالادست ابتدا باید بر کورمشکلی غلبه کنیم. کور مشکلی همانقدر که پدیده علمی است پدیده سیاسی نیز هست. همه ما بیوقفه درگیر این مسالهایم که در زندگی چه چیزی را مشکل قلمداد کنیم این نوع سروکله زدنها مهم و تاثیرگذارند چون وقتی چیزی مشکل قلمداد شد از انجا به بعد دیگر راه حل میطلبد و این امر به صورت ضمنی التزام با خود به همراه دارد.
یک موضوع دیگری که در اینجا وجود دارد این است که چرا بعضی از مشکل ها بدون صاحب هستند؟ باید دقت شود که گاهی اوقات تقصیر گردن منفعت طلبی شخصی است موقعیت شرکت های دخانیات برای جلوگیری از مرگ میلیونها نفر به عدم مصرف محصولات بستگی دارد اما شکی نیست که انجام چنین کاری با جریان پولسازیشان در تعارض خواهد بود بنابرین بعضی وقتها بیصاحب بودن مشکلات بدون قصد و غرض خاصی است و تنها نتیجه چندپارگی مسئولیتهاست.
یکی دیگر از موانع بر سر راه تفکر بالادستی نیروی تونل زنی است در اینجا در واقع نقطه نظر و دیدگاه فرد را به گونه ای محدود کرده است که او قادر به دستیابی به راه حلهای جدید و خلاقانه برای مسائل خود نمیشود و این موضوع ممکن است باعث از دست دادن فرصتهای جدید و بهبود در زندگی شخصی و حرفهای فرد شود. افرادی که گرفتار تونل زنی شده اند نمیتوانند به صورت سیستمی به امور فکر کنند، نمیتوانند بروز مشکلات را پیش بینی کنند فقط به مشکلات منفعلانه واکنش نشان میدهند. در واقع این تونل زنی نوعی ایجاد حس اضطرار در عمل است.
چرا برخی از مشکل ها بی «صاحب» اند؟ بعضی وقت ها تقصیر گردن منفعت طلبی شخصی است: موقعیت شرکت های دخانیات برای جلوگیری از مرگ میلیون ها نفر به واسطه مصرف محصولاتشان از همه بهتر است، اما شکی نیست که انجام چنین کاری با جریان پول سازی شدن در تعارض خواهد بود. بعضی وقت ها بی صاحب بودن مشکلات بدون قصد و غرض خاصی است و تنها نتیجه چند پارگی مسئولیت هاست: به یاد بیاورید که در شرکت اکسپیدیا گروههای زیادی درگیر موضوع تماس های پشتیبانی مشتریان بودند، اما هیچ گروهی به تنهایی مسئول و صاحب مشکل کاهش تماس مشتریان نبود. در برخی موارد، با اینکه افراد مشکل را شناسایی و درک کرده اند، باز هم ممکن است از اقدام در خصوص حل آن طفره روند، چون حس می کنند در جایگاهی نیستند که بخواهند کاری بکنند.